EVALUASI PRESTASI

PENDAHULUAN

Tujuan penilaian prestasi kerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan
prestasi organisasi melalui peningkatan prestasi sumber daya manusia organisasi.
Menurut Mangkunegara , 2009) secara lebih spesifik, tujuan dari penilaian prestasi
kerja adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan saling pengertian antar pegawai tentang persyaratan prestasi.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang pegawai, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama seperti
prestasi yang terdahuku.
3. Memberikan peluang kepada pegawai untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan
yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga pegawai
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengmbangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan khusunya rencana diklat dan kemudian menyetujui rencana
itu jika tidak ada lagi hal-hal yang ingin diubah.

PEMBAHASAN

Penilaian Prestasi Kerja

Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai. Oleh karena itu Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja Menurut Heidrahman dan Suad Husnan (1990:126), faktor-faktor prestasi kerja yang perlu dinilai adalah sebagai berikut :

1. Kuantitas Kerja
Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan.
2. Kualitas kerja
Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, ketrampilan, kebersihan hasil kerja.
3. Keandalan
Dapat atau tidaknya karyawan diandalkan adalah kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, hati-hati, kerajinan dan kerjasama
4. Inisiatif
Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan dan menerima tanggung jawab menyelesaikan.
5. Kerajinan
Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan juga yang bersifat rutin.
6. Sikap
Perilaku karyawan terhadap perusahaan atau atasan atau teman kerja
7. Kehadiran
Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan.

Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Oleh karena itu kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:

1.Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.
2. Penyesuaian-Penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalammenentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3.Keputusan-Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-Kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi kerja mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-Penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Akibatnya keputusan-keputusan yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-Kesalahan Desain Pekejaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-Tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi, departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.(T. Hani Handoko,1987:135-136)

 1.      PROGRAM EVALUASI PRESTASI

Ada dua metode dalam menentukan program evaluasi perstasi, yakni :

-          METODE – METTODE PENILAIAN BERORIENTASI PAAD MASA LALU

Ada berbagai metode menilain prestasi kerja karyawan dimasa lalu merupakan suatu upaya langsung meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan – pendekatan  lain. Metode yang berorientasi pada masa lalu mempunyai kelebihan dalam dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yanag telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Kelemahannnya  bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah. Teknik – teknik penilaiannya diantaranya :

1. Rating scale

teknik penilaian kerja ini yang paling tertua, pada metode ini evaluasi subyektif dilakuakn oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengans skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor – faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanna pekerjaan  tersebut. Metode ini menggunakan media formulir penilaian yang biasannya diisi oleh atasan langsung dengan tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksaanaan pekerjaan.

2. Checklist

Metode penilaian cheklist dimaksudkan untuk mengurang beban penilaian. Penilai tinggal memilih kaliamat – kalimat atau kata – kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan.  Penilaian dilakukan oleh atasan namun tanpa diketahui para karyawannya. Kebaikan metode checklist adalah mudah, ekonomis administrasi,  latihan bagi penilaian terbatas dan terstandarlisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria kerja, kemungkinan terjadi bias penilaian (terutama halo effect), interprestasi salah terhadap item -item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat.

3. Metode peristiwa kritis

Metode peristiwa krisis (critical incident method) merupakan metode penilaianyang berdasarkan pada catatan – catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

4. Metode peninjauan lapangan

wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan  dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialais personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut . Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan  yang dinilai.

5. Tes dan observasi prestasi kerja

Bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa dilakukan pada tes pengetahuan dan  keterampilan. Tes mungkin dilaksanakan dalam bentuk tertulis atau peragaan.

6. Metode evaluasi kelompok

Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai yang terjelek. Biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung.ada beberapa teknikuntuk mengevaluasi karyawan diantanaya:

a. Metode rangking

Penilaian membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya  untuk menentukan siapa yang lebih baik dan menempatkan karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek .

b. Grading atau forced distribution

pada metode ini penilaian memisah – misahkan atau menyortil para karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda.

c. Point allocation method

Penialian diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan terbaik diberi nilai yang lebih besar ketimbang yang tidak berprestasi.  Kebaikan metode ini bahwa penilai dapat mengevalusi perbedaan relatif diantara karyawan meskipun kelemahannnya halo effect dan bias kesan akhir.

-           METODE -METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Penilaian – penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau sasaran – sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik – teknik yang bisa digunakan adalah :

1. Penialian diri

Teknik ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untu melanjutkan poengembangan diri . Bila karyawan meniali dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi sehinggga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

2. Penilaian psikologis.

Mtode ini digunakan untuk keputusan penetapan dan pengembangan. Biasanya dilakukan dlaam bentik wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan dan review evaluasi -evaluasi.

3. Penilaian management by objective (MBO)

inti pendekatan MBO adalah bahwa setiapa karyawan dan penyelia secra bersama menentukan  tujuan – tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanna kerja diwaktu yang akan datang.

4. Teknik pusat penilaian

Untuk membantu identifikasi telenta manajemen di waktu yang akan datang.

 2.      METODE MEMPERKECIL KESALAHAN

1. Halo effect

Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi prestasi kerja. Contohnya bila seorang atasan senang kepada karyawan, maka pandangan bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan.

2. Kesalahan kecenderungan terpusat

Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektifdan sangat baik atau sangat jelek sehingga penilaian prestasi kerja dibuat rata – rata.

3. Bias terlalu lunak atau terlalu lunak

Kesalahan terlalu lenak disebabkan oleh kecenderungan penilaian untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi kerja. Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya yang terjadi karena kesalahan ini pada umumnya bila standar – standar prestasi tidak jelas.

4. Prasangka Pribadi

Faktor – faktor  yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Contoh seorang atasan pria mungkin cenderung memberikan penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal.

5. Pengaruh pesan terakhir.

Bila menggunakan ukuran – ukuran prestasi kerja subyektif penilaian dipengaruhi oleh yang paling terakhir (recency effect). Kegiatan terakhir saik atau buruk cenderung lebih dingat oleh penilai.

Sumber: 

http://id.shvoong.com/business-management/management/2134372-tujuan-penilaian-prestasi-kerja/#ixzz1u5hAp0V0

http://huseinblog.blogspot.com/2008/08/pengertian-penilaian-prestasi-kerja.html

TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

PENDAHULUAN

Pengambilan keputusan (desicion making) adalah melakukan penilaian dan menjatuhkan pilihan. Keputusan ini diambil setelah melalui beberapa perhitungan dan pertimbangan alternatif. Sebelum pilihan dijatuhkan, ada beberapa tahap yang mungkin akan dilalui oleh pembuat keputusan. Tahapan tersebut bisa saja meliputi identifikasi masalah utama, menyusn alternatif yang akan dipilih dan sampai pada pengambilan keputusan yang terbaik.

Secara umum, pengertian pengambilan keputusan telah dikemukakan oleh banyak ahli, diantaranya adalah :

1. G. R. Terry : Mengemukakan bahwa pengambilan keputusan adalah sebagai pemilihan yang didasarkan kriteria tertentu atas dua atau lebih alternatif yang mungkin.

2. Claude S. Goerge, Jr : Mengatakan proses pengambilan keputusan itu dikerjakan oleh kebanyakan manajer berupa suatu kesadaran, kegiatan pemikiran yang termasuk pertimbangan, penilaian dan pemilihan diantara sejumlah alternatif.

3. Horold dan Cyril O’Donnell : Mereka mengatakan bahwa pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif mengenai suatu cara bertindak yaitu inti dari perencanaan, suatu rencana tidak dapat dikatakan tidak ada jika tidak ada keputusan, suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

4. P. Siagian : Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, pengumpulan fakta dan data, penelitian yang matang atas alternatif dan tindakan.

PEMBAHASAN

1.      DELPHI

Teknik atau proses Delphi, pertama kali dikembangkan oleh N. C. Dalkey, Helmer, dan rekan pada tahun 1950an dan 1960an dalam Rand Corporation, yang pada saat sekarang terkenal sebagai suatu teknik untuk membantu pengambilan keputusan-keputusan yang mengandung risiko dan ketidakpastian, misal forecasting jangka panjang.

Teknik Delphi termasuk ke dalam teknik pengambilan keputusan modern yang merangsang kreativitas dengan menggunakan pertimbangan berdasarkan gagasan orang lain untuk mencapai Konsensus dalam pengambilan keputusan kelompok. Teknik ini juga merupakan salah satu teknik peran serta dalam pengambilan keputusan stratejik.

Teknik Delphi yang didasarkan pada sebuah proses ter-struktur untuk mengumpulkan dan  membawa pengetahuan dari sekelompok ahli dengan cara serangkaian kuesioner maupun yang di-kontrol dengan pendapat umpan balik (Adler dan Ziglio, 1996). Menurut Helmer  (1977) Delphi merupakan perangkat komunikasi yang berguna di antara sekelompok ahli sehingga memudahkan pembentukan kelompok itu.

Teknik Delphi merupakan latihan dalam kelompok komunikasi antara panel secara geografis ahli (Adler dan Ziglio, 1996) yang memungkinkan para ahli teknik sistematis untuk menangani masalah kompleks dengan suatu tugas. Inti dari teknik ini cukup mudah, yaitu terdiri dari serangkaian kuesioner dikirim baik lewat mail atau melalui sistem komputerisasi, untuk pra-ahli yang dipilih grup. Kuesioner ini dirancang untuk mendapat tanggapan dan pengembangan individu sebagai cara untuk menimbulkan masalah yang nantinya akan diperbaiki oleh pra-ahli.

Partisipan untuk teknik Delphi tidak saling kenal satu sama lain. Biasanya secara fisik berjauhan dan tidak saling bertemu. Semua komunikasi antar partisipan dengan cara kuesioner dan umpan balik dari pemantau seorang Staf.

2.      KELOMPOK NOMINAL

Pada dasarnya, TKN adalah rapat kelompok yang terstruktur terdiri dari 7-10 individu duduk berkumpul tetapi tidak berbicara satu sama lainnya. Setiap orang menulis gagasannya di selembar kertas. Setelah 5 menit, dilakukan saling tukar pikiran yang terstruktur. Setiap orang mengajukan satu gagasan. Seseorang yang ditunjuk sebagai notulen mencatat seluruh gagasan itu di kertas di depan seluruh anggota kelompok. Kesemuanya berlanjut sampai dengan tidak ada lagi gagasan yang dikemukakan. Diskusi masih juga belum ada.

Keputusan kelompok adalah jumlah matematis dari seluruh suara masing-masing individu.

Proses Delphi dan TKN telah terbukti lebih produktif dibandingkan sumbang saran. Masing-masing memiliki catatan sukses. Perbedaan dasar antara proses delphi dan TKN menurut Gibson (1997:293) adalah:

1. Partisipan untuk Delphi tidak saling kenal satu sama lain, sementara TKN sudah saling kenal.

2. Partisipan TKN duduk saling berhadapan, sementara Delphi secara fisik berjauhan dan tidak pernah saling bertemu.

3. Pada proses Delphi, semua komunikasi antar partisipan dengan cara kuesioner tertulis dan umpan balik dari pemantauan seorang staf. Pada TKN, partisipan berkomunikasi secara langsung.

Teknik ini membantu kelompok dalam menghasilkan sejumlah ide, mengevaluasi dan memilih solusi secara lebih terstruktur dan sistematis. Dalam teknik ini, setiap anggota kelompok menulis ide dan solusi, membacakan ide dan solusinya kepada orang lain, mendiskusikan dan merangking seluruh alternatif. Teknik ini juga sangat berguna terutama sekali bila sebuah isu merupakan isu yang kontroversial. Menurut Rizky (2004) format dasar teknik ini dijabarkan sebagai berikut:

1. Sebuah kelompok dibentuk untuk mendiskusikan topik atau masalah yang spesial.

2. Setelah masalah dipahami dengan baik, setiap individu diminta untuk menuliskan ide-idenya. Untuk menuliskan ide-ide diberikan waktu selama kurang lebih 30 atau 40 menit. Setiap orang diminta untuk inovatif dalam menghasilkan ide.

3. Kemudian, seluruh ide dituliskan pada papan tulis agar kelompok dpat mengetahui pandangan setiap individu. Pada tahap ini, sesi diskusi, kritik, saran dan evaluasi belum dibuka.

4. Seketika seluruh alternatif solusi telah dijabarkan, sesi diskusi mulai dibuka. Setiap orang boleh mengajukan kritik dan saran, evaluasi serta perbaikan membangun untuk setiap ide. Pada tahap ini, diskusi tentang alternatif solusi dimulai dari alternatif atau ide yang pertama kali diajukan/ ditulis di papan, dimana pengajuan dilakukan secara acak. Setiap anggota kelompok dapat meminta klarifikasi informasi dan kritik untuk setiap alternatif guna mengidentifikasi pandangan pro dan kontra.

5. Setiap anggota individu yang terlibat diskusi diberikan waktu 30 detik untuk beragumentasi, mempertahankan kebaikan idenya, atau mendukung ide tertentu yang dianggap baik.

6. Bila seluruh alternatif telah didiskusikan, setiap anggota kelompok merangking seluruh alternatif yang menurut pandangan mereka terbaik dan paling memungkinkan untuk diterapkan.

7. Pemimpin kelompok kemudian menentukan pilihan akhir berdasarkan pilihan alternatif tertinggi atau alternatif yang paling banyak dipilih. Teknik ini mengikuti teknik penentuan keputusan dengan suara terbanyak (voting). Sebelum keputusan akhir diambil, kelompok dapat mendiskusikan kembali pilihan alternatif terbaik pada urutan teratas (3 atau 5), dan kemudian melakukan teknik voting ronde kedua.

Dengan teknik ini dapat mengurangi hambatan terhadap pengambilan keputusan secara berkelompok yaitu dengan:

1. Memisahkan brainstroming dari tahap evaluasi.

2. Mempromosikan keseimbangan partisipasi diantara anggota kelompok.

3. Memadukan teknik voting secara matematis untuk meraih kesepakatan bersama.

Hal yang perlu diingat  dalam penggunaan teknik ini yaitu pemimpin diskusi harus bertindak sebagai moderator yang baik agar cara pandang obyektif dapat muncul, sehingga setiap anggota dapat memilih dan merangking alternatif tanpa terikat pada bias pemikiran kelompok. Saat pendekatan kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik khusus untuk peng­ambilan keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan nominal group technique (NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:

1. Pembangkitan ide yang tidak terucapkan melalui tulisan

2. Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide dalam frasa pendek pada flip chart atau papan tulis

3. Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi

4. Voting individu mengenai ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil secara matematis menurut rating.

Sebuah studi menemukan bahwa individu yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok nominal menjadi superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer, kelompok yang utuh (seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih banyak ide (dengan kualitas tinggi) daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau individu dalam kelompok nominal.

Menurut Mansoer (1989:71) Cara pelaksanaan teknik ini ialah:

1. Sebelum diskusi kelompok dilakukan setiap orang harus menuliskan gagasannya tentang masalah.

2. Kemudian setiap anggota menyampaikan gagasannya pada kelompok secara bergiliran. Sebelum semua gagasan dikemukakan tidak diadakan diskusi.

3. Kelompok mulai mendiskusikan idea-idea yang terhimpun untuk mencari kejelasan gagasan dan sekaligus menilainya.

4. Setiap anggota kelompok secara bebas sendiri-sendiri menyusun urutan pemikiran. Gagasan atau pemikiran yang berada pada urutan teratas dijadikan sebagai keputusan.

Dengan teknik ini kelompok dapat mengambil keputusan secara formal tanpa menghambat kebebasan pribadi, namun tidak terjadi debat bertele-tele seperti lazim terjadi pada diskusi tradisional.

Sedangkan Robbins (2002:123) menyebutkan langkah-langkah teknik kelompok nominal sebagai berikut:

1. Para anggota bertemu dalam suatu kelompok, namun sebelum dilaksanakan diskusi apapun juga setiap anggota secara independen menuliskan ide-idenya tentang masalah yang dihadapi.

2. Periode berdiam diri ini dilanjutkan dengan presentasi oleh masing-masing anggota tentang ide-ide mereka dihadapan kelompok. Masing-masing anggota bergiliran mengelilingi meja untuk mempresentasikan setiap ide sampai seluruh ide selesai dipresentasikan dan dicatat (biasanya pada sebuah flip chart atau papan tulis) tidak diperbolehkan adanya diskusi sampai keseluruhan ide-ide dicatat.

3. Kemudian kelompok tersebut mendiskusikan ide-ide itu untuk mendapatkan kejelasan dan melakukan evaluasi.

4. Masing-masing anggota kelompok secara diam-diam merengking ide-ide tersebut secara sendiri-sendiri.

5. Keputusan akhir ditentukan oleh ide yang mendapat rengking tertinggi.

Keuntungan utama dari teknik ini adalah bahwa teknik ini menyediakan waktu bagi para anggota kelompok untuk bertemu secara formal, namun tidak membatasi pemikiran-pemikiran independen, sebagaimana yang sering terjadi dalam interaksi kelompok secara tradisional.

Menurut Syamsi (2000) perbedaan teknik Delphi dan teknik kelompok nominal pada pokoknya adalah teknik Delphi merupakan teknik pengambilan keputusan kelompok secara lebih tertutup, sedangkan teknik kelompok nominal itu lebih terbuka.

SUMBER :

http://mohamadkemaludin.wordpress.com/2011/04/14/teknik-pengambilan-keputusan/

http://richmondtraytor.blogspot.com/2010/11/pengambilan-keputusan-dengan-teknik.html

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

PENDAHULUAN

Proses pengambilan keputusan dalam organisasi  ialah kumpulan yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama, didalam organisasi rentan terjadinya selisih pendapat begitu juga keputusan dalam mengambil sikap, dapat diartikan cara organisasi dalam pengambilan keputusan. Dalam proses pengambilan keputusan ada beberapa metode yang sering di gunakan oleh para pemimpin, yaitu :

1.      Kewenangan Tanpa Diskusi (Authority Rule Without Discussion)

Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.

Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.

2.      Pendapat Ahli (expert opinion)

Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya.

Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karenasangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.

3.      Kewenangan Setelah Diskusi (authority rule after discussion)

Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.

Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada anggota organisasi akan bersaing untukmempengaruhi pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.

4.      Kesepakatan (consensus)

Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.

Namun demikian, metodepengambilan keputusan yang dilakukan melalui kesepakatn ini, tidak lepas juga dari kekurangan-kekurangan. Yang paling menonjol adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.

Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman, tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:

·                     Jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,

·                     Tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan

·                     Kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.

PEMBAHASAN

A.     Keputusan yang deprogram

Keputusan yang diprogram merupakan keputusan yang bersifat rutin dan dilakukan secara berulang-ulang sehingga dapat dikembangkan suatu prosedur tertentu. Keputusan yang diprogram terjadi jika permasalahan terstruktur dengan baik dan orang-orang tahu bagaimana mencapainya. Permasalahan ini umumnya agak sederhana dan solusinya relatif mudah. Di perguruan tinggi keputusan yang diprogram misalnya keputusan tentang pembimbingan KRS, penyelenggaraan Ujian Akhir Semester, pelaksanaan wisuda, dan lain sebagainya (Gitosudarmo, 1997).

B. Keputusan yang tidak diprogram
Keputusan yang tidak diprogram adalah keputusan baru, tidak terstrutur dan tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Tidak dapat dikembangkan prosedur tertentu untuk menangani suatu masalah, apakah karena permasalahannya belum pernah terjadi atau karena permasalahannya sangat kompleks dan penting. keputusan yang tidak diprogram dan tidak terstruktur dengan baik, apakah karena kondisi saat itu tidak jelas, metode untuk mencapai hasil yang diinginkan tidak diketahui, atau adanya ketidaksamaan tentang hasil yang diinginkan (Wijono, 1999).

Keputusan yang tidak diprogram memerlukan penanganan yang khusus dan proses pemecahan masalah dengan intuisi dan kreatifitas. Tehnik pengambilan keputusan kelompok biasanya dilakukan untuk keputusan yang tidak diprogram. Hal ini disebabkan oleh karena keputusan yang tidak diprogram biasanya bersifat unik dan kompleks, dan tanpa kriteria yang jelas, dan umumnya dilingkari oleh kontroversi dan manuver politik (Wijono, 1999). Gillies (1996) menyebutkan bahwa keputusan yang tidak diprogram adalah keputusan kreatif yang tidak tersusun, bersifat baru, dan dibuat untuk menangani suatu situasi dimana strategi/prosedur yang ditetapkan belum dikembangkan.

SUMBER :

http://tkampus.blogspot.com/2012/04/proses-pengambilan-keputusan-dalam.html

http://twietwe.blogspot.com/2011/01/proses-pengambilan-keputusan.html

Proses Komunikasi

Proses komunikasi terdiri dari 5 tahap, yaitu :
1.Proses Komunikasi dalam Diri Kominukator
Menurut sifat materinya Peralatan tubuh manusia yang ada hubungannya dengan ilmu kita ini dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu peralatan jasmaniah yang berupa semua anggota tubuh termasuk panca indra, dan peralatan rohaniah yang berupa akal, budi, hati nurani, dan seperangkat naluri.
Peralatan rohani selalu bekerja bersama-sama, secara terus-menerus selama manusia yang memilikinya dalam keadaan sadar, sedangkan hasil kerja peralatan jasmani merupakan perwujudan dari hasil kerja peralatan rohani.
2.Proses Komunikasi antara Komunikator dan Komunikan
Proses komunikasi yang terjadi antara komunikator dengan komunikan. Proses ini berawal sejak komunikator melakukan tindak komunikasi sampai komunikan menerima isi pernyataan komunikator.
Isi pernyataan ini disampaikan secara langsung atau komunikasi tatap muka dan juga dengan menggunakan alat perantara atau media.
3.Proses Komunikasi dalam Diri Komunikan
Proses komunikasi yang terjadi dalam diri komunikan. Proses ini terjadi sejak komunikan menerima isi pernyataan komunikator hingga komunikan menyampaikan feedback terhadap isi pernyataan komunikator. Isi pernyataan komunikator melalui peralatan jasmaniah komunikan sampai kedalam dirinya dan diterima oleh peralatan rohaniah komunikan, yang terdiri dari hati nurani, akal, budi, dan seperangkat naluri (kebahagiaan, social, ingin tahu, dan komunikasi).
Dalam usaha komunikan untuk memahami isi pernyataan komunikator melalui tiga urutan peristiwa yaitu :
a.Pemahaman isi pernyataan komunikator sebagaimana diterima peralatan jasmaniahnya.
b.Menemukan motif komunikasi komunikator
c.Penyesuaian konsepsi kebahagiaan
4.Proses Komunikasi antara Komunikan dengan Komunikator
Proses komunikan ini dimulai sejak komunikan menyampaikan feedback komunikan (dalam hal ini komunikan sebagai komunikator II dan komunikator sebagai komunikan II).
5.Proses Komunikasi dalam Diri Komunikator
Proses ini berawal saat komunikator (komunikan II) menerima feedback dari komunikan (komunikator II) hingga komunikator (komunikan II) memutuskan untuk melakukan tindak komunikasi dengan menyampaikan isi pernyataan.

MODEL KOMUNIKASI

      a.  Model Komunikasi Linear

Model komunikasi ini dikemukakan oleh Claude Shannon dan Warren Weaver pada tahun 1949 dalam buku The Mathematical of Communication. Mereka mendeskripsikan komunikasi sebagai proses linear karena tertarik pada teknologi radio dan telepon dan ingin mengembangkan suatu model yang dapat menjelaskan bagaimana informasi melewati berbagai saluran (channel). Hasilnya adalah konseptualisasi dari komunikasi linear (linear communication model). Pendekatan ini terdiri atas beberapa elemen kunci: sumber (source), pesan (message) dan penerima (receiver). Model linear berasumsi bahwa seseorang hanyalah pengirim atau penerima. Tentu saja hal ini merupakan pandangan yang sangat sempit terhadap partisipan-partisipan dalam proses komunikasi.

     b. Model Interaksional

Model interaksional dikembangkan oleh Wilbur Schramm pada tahun 1954 yang menekankan pada proses komunikasi dua arah di antara para komunikator. Dengan kata lain, komunikasi berlangsung dua arah: dari pengirim dan kepada penerima dan dari penerima kepada pengirim. Proses melingkar ini menunjukkan bahwa komunikasi selalu berlangsung.  Para peserta komunikasi menurut model interaksional adalah orang-orang yang mengembangkan potensi manusiawinya melalui interaksi sosial, tepatnya melalui pengambilan peran orang lain. Patut dicatat bahwa model ini menempatkan sumber dan penerima mempunyai kedudukan yang sederajat. Satu elemen yang penting bagi model interkasional adalah umpan balik (feedback), atau tanggapan terhadap suatu pesan.

     c.  Model transaksional

Model komunikasi transaksional dikembangkan oleh Barnlund pada tahun 1970. Model ini menggarisbawahi pengiriman dan penerimaan pesan yang berlangsung secara terus-menerus dalam sebuah episode komunikasi. Komunikasi bersifat transaksional adalah proses kooperatif: pengirim dan penerima sama-sama bertanggungjawab terhadap dampak dan efektivitas komunikasi yang terjadi. Model transaksional berasumsi bahwa saat kita terus-menerus mengirimkan dan menerima pesan, kita berurusan baik dengan elemen verbal dan nonverbal. Dengan kata lain, peserta komunikasi (komunikator) melalukan proses negosiasi makna.

SUMBER :

http://missririn.blogspot.com/2011/11/proses-komunikasi.html

Model Desain Organisasi

I. PENDAHULUAN

Manusia sebagai suatu makhluk sosial senantiasa ada kecenderungan untuk berinteraksi dengan sesamanya. Kelompok merupakan perwujudan dari kebutuhan manusia untuk dapat berinteraksi. Interaksi antar manusia dapat diwujudkan dalam sebuah organisasi. Organisasi inilah yang nantinya akan membentuk sikap, perilaku serta persepsi seseorang terhadap sesamannya. Organisasi menurut Mitah Thoha dalam bukunya perilaku organisasi mengemukakan bahwa organisasi adalah suatu unsur yang kompleks dan oleh karenanya adanya suatu kebutuhan pemahaman teori yang didukung oleh riset yang empiris sangat diperlukan sebelum diterapkan dalam mengelola manusia secara efektif.

Istilah organisasi sosial merujuk pada pola-pola interaksi antar orang-orang. Adanya pola atau regulitas dalam interaksi sosial mengisyaratkan bahwa terdapat hubungan antara kumpulan individu satu dengan yang lainnya. Oleh karena itu banyak teori yang mengembangkan suatu anggapan tentang awal mula terbentuknya organisasi. Teori –teori serta model dalam organisasi ada berbagai macam.

Model organisasi yang dapat saya jelaskan adalah berdasarkan atas desain organisasi menurut (Gibson, et all, 1994) ada 2 macam model organisasi yaitu organisasi mekanistik dan organisasi organik, yang akan dijabarkan pada bab selanjutnya. Sedangkan untuk teori organisasi ada 3 macam yaitu teori structural klasik, teori transisional dan teori mutakhir, yang akan dijabarkan pada bab selanjutnya.

 PEMBAHASAN :
1. Model Mekanistis
Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui :
• Penggunaan Ekstensif aturan dan prosedur
• Kewenangan terpusat
• Spesialisasai tenaga kerja yang tinggi

2. Model Organik
Menekankan pentingnya produksi dan efisiensi melalui :
• Penggunaan terbatas aturan dan prosedur
• Kewenangan terdesentralisasi
• Derajat spesialisasi yang relatif rendah

Perbandingan Struktur Mekanisme dan Organik
Proses Struktur Mekanisme Struktur Organisasi
1. Kepemimpinan Tidak ada rasa percaya antara atasan dan bawahan Ada rasa percaya antara atasan dan bawahan
2. Motif Hanya motif fisik, keamanan da ekonomi melalui penggunaan rasa takut dan sanksi Banyak motif melalui metode partisipatif
3. Komunikasi Informasi mengalir kebawah dan cenderung terdistrosi, tidak akurat dan dicurigai bawahan Informasi mengalir bebas : ke atas, ke bawah dan lateral. Informasinya akurat dan tidak terdistorsi.
4. Interaksi Tertutup dan terbatas. Bawahan punya sedikit efek pada sasaran metode dan kegiatan departemen Terbuka dan ekstensif. Atasan dan bawahan mampu mempengaruhi sasaran, metode dan kegiatan departemen.
5. Keputusan Relatif terpusat terjadi pada puncak organisasi Relatif terdenstralisasi tejadi di semua level dengan proses kelompok
6. Penetapan Sasaran Pada puncak organisasi, mencegah partisipasi kelompok Mendorong partisipasi kelompok dalam penetapan tujuan
7. Kendali Terpusat. Menekankan penetapan kambing hitam dalam suatu kesalahan Tersebar sepanjang organisasi. Menekankan kontrol-diri dan pemecahan masalah
8. Sasaran Kinerja Rendah dan dicari dengan pasif oleh manajer, yang tidak berkomitmen mengembangkan personalia organisasi Tinggi dan dicari dengan aktif oleh atasan, yang berkomitmen mengembangkan SDM organisasi

SUMBER :

http://miniviiny.blogspot.com/2011/12/model-model-desain-organisasi.html